Scrum Gathering: Gerenciamento de projetos como uma competência estratégica

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Palestra: Gerenciamento de projetos como uma competência estratégica – Ricardo Vargas

O palestrante foi o primeiro latino-americano membro do board mundial do PMI. Fez uma palestra que falou como o PMI enxerga o mundo ágil e falou que não vê sentido na divisão entre mundo ágil e mundo “formal” ou “heavy”. O importante é entregar valor para o negócio.

O título da palestra seria o descrito acima, mas depois de conversar com algumas pessoas enquanto se preparava para a apresentação, resolveu mudar o título para “PMI, Scrum, Agile e o mundo”.

O que é o PMI?
São mais de 500 000 membros e profissionais certificados, em mais de 171 paí­ses. Praticamente metade dos membros são da área de TI, mas está presente em várias áreas.

O PMI quer:

  • Avançar a prática e a ciência de gerenciamento de projetos.
  • Reconhecer e compartilhar práticas eficientes em qualquer área.
  • Documentar e refinar muitas metodologias –  não aplicáveis para todos os projetos.

A essência do PMI:

Tem 40 anos de vida, o board tem 15 pessoas , 14 voluntários e 1 pago (o presidente).

Eles idealizam que:

“Mundialmente, organizações irão adotar, valorizar e utilizar o gerenciamento de projetos e atribuir a gerência de projetos a isto.”

Querem que organizações vejam o planejamento como crucial. fruto de um resultado que não tenha sido por sorte ou competências individuais, mas sim por processo.

PMI não é:

  • um centro de melhores praticas.
  • não preconiza pesada x leve, o pmi é um guarda-chuva. A mensagem do PMI não é que você tem que usar algo “by the book”
  • Não usa metodologias cascata.
  • Não é restritivo x prescritivo. Não tem a pretensão de dizer se um projeto é ou não PMBok.
  • PMI não é um cheklist, regras, especificação ou metodologia. É um guia.

Tem jeito de usar Agile e PMBok ?

Ele diz que é obvio que sim. Eles não são mutualmente excludentes. Isto porque o PMBok é:

  • Uma enciclopédia de melhores práticas.
  • Um livro de ferramentas e não de instruções.
  • Uma loja de comida e não uma receita.
  • É o quê e não o como.

Não existe um caminho único para definir um caminho ideal para o ciclo de vida do projeto. Não existe projeto certificado, quye seja PMBok ou não… a maioria das empresas pegam o framework e customizam de acordo com suas experiências.

Scrum, PMI e VC ? O que tem em comum?

Não importa se você é PMI ou Scrum, mas sim, se você entrega resultado. O que importa é se o seu projeto é bem executado ou não.

Um PMI pode virar scrum master?

Se contribuir para o sucesso, ele tem que ser o primeiro da fila. Tem que se interessar e incorporar o Scrum em sua caixa de ferramentas.

Os melhores gerentes de projeto que ele trabalhou em outras áreas vieram de TI. Estão acostumados a trabalhar com maior velocidade, adaptabilidade e flexibilidade. Isto, segundo ele, abre um mundo de oportunidades. Se quiser, você pode continuar gerenciando software, mas sabendo que pode gerenciar outras áreas.

O grande segredo do scrum é gerenciar bem as mudanças, em um ambiente que muda o tempo todo. Há 50 anos atrás, o mundo era mais lento e mais simples. Agora muda o tempo todo. Sete meses atrás, mudou muita coisa. E quem garante que nao vai mudar de novo?

O que o PMI tem feito em relação à agile?

  • Melhor grupo de interesses do PMI  e o melhor paper de estudantes são de pessoas que tratavam de metodologias ágeis. (isso em 2008). Semana que vem começa a comunidade virtual de agile do PMI.  Por isso, ele diz que não tem cabimento dizer que o PMI não gosta.

Qualquer coisa que você faça para melhorar o que você faz, é válido. Não importa se é PMI, Scrum ou afins.

E porque associamos gerenciamento de projetos a coisas demoradas e pesadas?
O gerenciamento de projetos teve raiz na construção e indústrias. Eram projetos de alto custo e com prazos extremamente longos, a flexibilidade era limitada e controle de prazo e custo rígidos.  Isto fez parte da raiz do PMI

Tecnologia é diferente de construção. Como conseguimos romper esta barreira que agile é só em tecnologia ?

  • Código é usualmente leve, modular e reutiliavel.
  • As máquinas estão cada vez mais baratas.
  • A maioria das dependências são lógicas e não físicas.

Como usar o mesmo conceito em uma plataforma de petróleo?

A quarta edição do PMBok discute este assunto, de como aplicar estes conceitos para o gerenciamento de projetos tradicional. Trata agile como uma das opções para você gerenciar o projeto.

Perguntas respondidas:

1 – Um gerente de projeto pode ser de outra área que não seja software?

  • Ele diz que com uma boa liderança, capacidade de resistir a stress, capacidade de planejar e uma visão holística, pode gerenciar projeto sem ter conhecimento da área. Mas ele precisa de ajuda de um líder técnico.
  • E muitas vezes, em tecnologia, o gerente atua como membro do time.  Mas isto exigirá capacidade maior do gerente de projeto.

2 – O PMI está preparado para equipes auto-gerenciáveis?

  • Para ele, o gerenciamento de projetos é fundamental para os projetos hoje.
  • PMI acredita neste modelo e o palestrante também.
  • A maior parte das pessoas não está preparada para se auto-gerenciar, voce tem que ter uma equipe que esteja madura e pronta para se auto gerenciar.

Minha opinião: Palestra tratou de um tema que sempre gera discussão, e muito se diz sobre a combinação de Scrum e PMI. Porém, na hora que foi perguntado sobre sua real opinião, ele acredita em duas coisas que discordo:

  • Não acredita que exista equipe auto-gerenciada;
  • Acredita na necessidade de um ser central nos projetos, meio que um herói muito capaz, que é o gerente de projeto.

Voltar para o resumo do primeiro dia

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5 Respostas to “Scrum Gathering: Gerenciamento de projetos como uma competência estratégica”

  1. Scrum Gathering São Paulo 2009 « Blog do Ensinar Says:

    […] Palestra: Gerenciamento de projetos como uma competência estratégica – Ricardo Vargas […]

  2. Renata Says:

    PMI e Scrum! Quem diria poder ver um post de qualidade sobre o assunto.
    parabéns!

  3. andrepanta Says:

    O legal é que ele falou abertamente sobre PMI e Scrum. Na hora que a coisa apertou, fizeram perguntas, ele deu uma deslizada no assunto, principalmente no fato de não acreditar em auto-gerenciamento. Mas pelo menos, foi sincero!! hehe…

  4. Gustavo Amigo Says:

    Para a alta gerência, o ScrumMaster é o lider do projeto. Se o projeto deslisou, o SM tem grande responsabilidade nisso. Se o SM adota uma forma de liderança diferente, o estilo lider servil, não importa. Acho que é nesse sentido que o Ricardo Vargas vê a coisa. E de fato, o time é auto-gerenciado, mas com o tutoriamente forte do SM, para a alta gerência não houve auto-gerenciamento e sim um lider que levou o time ao sucesso.

  5. andrepanta Says:

    Olá Gustavo,

    Primeiramente obrigado pelo comentário.
    Os pontos que discordo dele são:
    – Que o Scrum Master seja o principal culpado. O Product Owner é peça fundamental e acho que mais difícil de encontrar um bom para seu projeto.
    – Não é realmente necessário você ter a figura do Gerente de Projetos em uma equipe de 7 pessoas, que tem uma meta bem definida para ser alcançada em duas semanas. A importância de um gerente de projetos em uma equipe de 7 pessoas e em um projeto de milhões de uma base de petróleo não é a mesma. Discordo da visão que o gerente de projetos seja necessário em todos os lugares. (Não que ele não seja útil hehe)

    E sobre o seu comentário: acho importante enfatizar o tipo de liderança que queremos que seja adotada em uma empresa. Porque isto deve ser levado em conta junto com os resultados.

    A palestra dele foi bem legal, mas tem estes pontos de vista que causam um pouco de desentendimento hehe…

    Obrigado pelo comentário,

    Se o SM adota uma forma de liderança diferente, o estilo lider servil, não importa. Acho que é nesse sentido que o Ricardo Vargas vê a coisa. E de fato, o time é auto-gerenciado, mas com o tutoriamente forte do SM, para a alta gerência não houve auto-gerenciamento e sim um lider que levou o time ao sucesso.

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